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在商業(yè)史上,只有階段性的成功,而沒有永遠的成功,這句話對戰(zhàn)略大躍進中的外資進軍中國市場現(xiàn)狀同樣有效。
“家樂福,福到家”,這家以“�！睘槲幕娜蛑闶凵�,現(xiàn)已深陷負面消息和內(nèi)部危機的漩渦之中,因收取通道費被告上法庭,世界多地的店面被迫關(guān)閉,多位店長相繼離職。在中國高速發(fā)展了15年的家樂福究竟怎么了,它將何去何從？
病發(fā)
法國家樂福集團是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者,歐洲第一大零售商,世界第二大國際化零售連鎖集團。但金融危機以來,包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)市場持續(xù)低迷,家樂福流年不利,2009年全年營收下降1.4%。
2010年以來,家樂福的危機開始顯現(xiàn):先是無奈退出了意大利南部市場,此后又關(guān)閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓;2010年3月11日,在日本市場艱苦拼搏10年后黯然離場,徹底退出;3月22日,大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店,此前這家門店已虧損7年之久;6月,青島一家企業(yè)為進駐家樂福,被迫支付各種高額費用,3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠,因此一紙訴狀將其告上法庭;7月28日,經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被迫關(guān)門謝客。
一系列的門店關(guān)停及被訴訟,家樂福出現(xiàn)高管和核心人才離職風波。據(jù)家樂福中國區(qū)總裁羅國偉描述,在中國,家樂福店長級別的人數(shù)至少有200多人,這一級別管理層的離職率大約為5%,其中主動離職占3%,被開除人員占2%。
早在幾年前,家樂福遭遇中國消費者抵制的情形依然歷歷在目,不作惡、不犧牲供應(yīng)商和合作者利益,應(yīng)是受社會尊敬品牌的主要特征。顯然,家樂福已經(jīng)對本土化的“初戰(zhàn)告捷”沾沾自喜起來。孰不知,動輒將商業(yè)利益上升為國家意志、政治文化的家樂福開始遠離公眾、消費者,遠離市場,淡漠了商業(yè)內(nèi)部規(guī)律的作用,同樣遠離了商業(yè)倫理和道德。
這是中國市場體制下的家樂福式的無奈,還是商業(yè)規(guī)律的輪回？抑或是后金融危機時期連鎖渠道遲來的變局？
診斷
進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等對供應(yīng)商名目繁多的盤剝方式,已成家樂�！疤焯斓蛢r、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤,商品差價(如加價15%)僅占家樂福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業(yè)成長起來的“秘密武器”。
中投顧問流通行業(yè)高級研究員黎雪榮分析認為,家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的,只有在中國,家樂福也“本土化”地采取了這種盈利模式。
筆者清晰地記得2005年澳柯瑪與家樂福談判的細節(jié),至今其利益上的錙銖必較和采購流程上的繁瑣、霸權(quán)、潛規(guī)則等歷歷在目,由于市場和時局變故合作最終流產(chǎn),今天看來也是幸事。
應(yīng)該說家樂福的15年本土化市場經(jīng)驗,可以讓其逐漸成熟起來,但成也本土化,敗也本土化,商業(yè)賄賂在家樂福身上同樣出現(xiàn),飽受詬病、名目繁多的通道費、扣點、宣傳費等最終導(dǎo)致供應(yīng)商反水,群起攻之;加上結(jié)算不及時、內(nèi)部管理流程控制混亂,家樂福所謂的國際品牌優(yōu)勢已喪失殆盡。個中原因或許家樂福的高管們心知肚明,但“分權(quán)”模式下,管理層面的權(quán)力平衡點無處可尋,同時造就尖銳的“零供”矛盾,成為大家普遍承認的事實。
但愿意改變并為之努力者已寥寥無幾,家樂福多位店長的相繼離去和人才大量流失,足以說明家樂福的種種表現(xiàn)正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。
更為重要的是,包括家電等在內(nèi)的中國連鎖、大賣場經(jīng)過30多年的發(fā)展,已經(jīng)發(fā)生諸多變化,最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應(yīng)商,開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變,而家樂福金融危機后期業(yè)績的大幅下滑,“分權(quán)制”改“集權(quán)制”,內(nèi)控不力導(dǎo)致大批核心人才流失,采購價格優(yōu)勢被削弱等等,這些都成為家樂福的致命傷。
本因
縱觀家樂福事件,2006年就曾有多名管理層因受賄被捕,從那時起,家樂福“單店分權(quán)”的擴張模式之弊端就已顯現(xiàn)。為此,2007年新上任的家樂�？偛昧_國偉,便著手回收門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革,而同樣,因為回收門店權(quán)力,導(dǎo)致了大量管理層人才流失。
在筆者看來,“權(quán)力膨脹”是如今家樂�，F(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因,而這背后,卻是家樂福在經(jīng)營、管理上的內(nèi)部失衡。
在新總裁羅國偉大力改革之時,隨之而來的是因權(quán)力收緊而引發(fā)的大量管理層人員流失,這充分說明,在“權(quán)力”與“家樂福改革”之間,他們豪不猶豫地選擇了前者,企業(yè)文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存,個人利益讓他們選擇了放棄繼續(xù)追隨家樂福,而他們放棄繼續(xù)追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關(guān),是否也意味著放棄“善待”消費者？這值得家樂福高層深思。
之所以造成這種局面,筆者認為其根源在于家樂福的中國“本土化”�！氨就粱痹�(jīng)讓家樂福在中國風光無限,但“本土化”進程中產(chǎn)生的弊端卻沒能引起家樂福的重視,“本土化”或許沒有錯,而眼下家樂福急需的,是“本土化”中的求變。
求變
在中國人已將家樂福等所謂的國際大牌運營模式摸透的今天,隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進入中國,導(dǎo)致市場競爭越來越激烈。對此,有分析認為,家樂福如果繼續(xù)靠拖長供應(yīng)商的賬期、收取各種費用來盈利,將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力,沖突會更加尖銳,必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴重影響。
在凈營利方面,大大高出家樂福的沃爾瑪,或許可給求變中的家樂福一些經(jīng)驗。在盈利上,沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本,通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費用(進場費),擠壓供應(yīng)商的利潤,顯然此路已行不通。
詬病非一日養(yǎng)成,解決更絕非一蹴可成。此時的家樂福,正在尋求各種方法,解決管理中遇到的問題,而掐準問題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。
家樂福中國市場的頻繁危機給我們的警戒是,市場低價不會誕生常勝將軍,通道越強大者往往越脆弱,只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創(chuàng)造價值的品牌才有可能贏得持續(xù)繁榮。
如果家樂福們不改變不合理的盈利模式,不改變不規(guī)則的市場競爭環(huán)境,不改變渠道為王的霸道和強權(quán),相信關(guān)閉的不僅僅是家樂福,看看國美、蘇寧的前車之鑒和今天的變化,我們或許終會明白商道的真正本質(zhì)所在。
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