強(qiáng)生賴以生存的模式，就是“分權(quán)=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力”。強(qiáng)生篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購(gòu)并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。
    到1982年，強(qiáng)生有150家公司，其中20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家分殖出來(lái)的。每家公司均獨(dú)立自主，100%由強(qiáng)生擁有。
    1990-2009年的20年間，強(qiáng)生保持了兩位數(shù)的凈利潤(rùn)復(fù)合年增長(zhǎng)率，銷售額復(fù)合年增長(zhǎng)率為9.4%。當(dāng)強(qiáng)生發(fā)展成為年凈利潤(rùn)近123億美元，擁有11萬(wàn)余名員工的龐然大物時(shí)，其產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)要保持以往的增長(zhǎng)已非易事。
    從2009-2010年，強(qiáng)生召回事情集中爆發(fā)。
    有分析人士認(rèn)為，強(qiáng)生最近出現(xiàn)的召回與公司質(zhì)量監(jiān)控體系的削弱是不爭(zhēng)的事實(shí)。如為了節(jié)約成本，以新手代替資深管理人員；同時(shí)降低質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，這都埋下了發(fā)生危機(jī)的隱患，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)與市場(chǎng)份額。
    以2009年泰諾鎮(zhèn)痛液劑為例，受召回事件的影響，其在美國(guó)國(guó)內(nèi)的銷售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷售量也在四周內(nèi)下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影響，強(qiáng)生的消費(fèi)品部門在美國(guó)本土的銷售額下跌24.5%，牽動(dòng)整個(gè)公司第三季度本土銷售業(yè)績(jī)同比下跌2.5%。
    強(qiáng)生第三任董事長(zhǎng)小羅伯特? 強(qiáng)生在1943年撰寫(xiě)了公司四項(xiàng)信條：第一，對(duì)醫(yī)患和父母負(fù)責(zé)；第二，對(duì)員工負(fù)責(zé)；第三，對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)；第四，才是對(duì)股東負(fù)責(zé)。其中，強(qiáng)生將“對(duì)醫(yī)患負(fù)責(zé)”作為公司的首要信條。可是，現(xiàn)在的強(qiáng)生，能否依然“對(duì)醫(yī)患負(fù)責(zé)”，面對(duì)眾多的召回事件，消費(fèi)者不得不打個(gè)問(wèn)號(hào)。