金融風暴下的商業(yè)模式反思
    2009-01-23        來源:經(jīng)濟參考報
  在職業(yè)化背景下,企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭,而是商業(yè)模式的競爭。
  企業(yè)有兩種,家族企業(yè)和公眾公司,F(xiàn)代企業(yè)制度和純正的家族企業(yè)本質(zhì)的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的,于是,職業(yè)經(jīng)理人開始成為企業(yè)真正的核心。由此,大家開始看到管理的職業(yè)化和企業(yè)的商品化同時出現(xiàn)。當彼得·杜拉克被尊稱為現(xiàn)代企業(yè)管理之父的時候,要看到,如此尊稱他的人,是韋爾奇、是張瑞敏,他們都是職業(yè)經(jīng)理人。于是在職業(yè)化背景下,企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭,而是商業(yè)模式的競爭。各類企業(yè)的管理職業(yè)化,就是把任何一個產(chǎn)供銷的鏈頭在某種形態(tài)下轉(zhuǎn)換為投融資模式,這就是現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式。
  于是一個企業(yè)的標準化商業(yè)模式就出現(xiàn)了三大支柱:1.必須有實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流;2.必須有投資性收益;3.必須有同時經(jīng)營企業(yè)的融資能力。
  傳統(tǒng)的工業(yè)周期,可以認為是周期性的生產(chǎn)過剩。但是,金融的周期性危機是錯誤的積累,每一個人都揣著明白裝糊涂,每一個人都知道它有風險。但是當建立起一個交易的鏈條,每一個人都只關(guān)心我所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上,就出現(xiàn)了“擊鼓傳花”的游戲,把它導出去的時候一舉兩得,不但獲得了利潤,而且轉(zhuǎn)嫁了風險。
  這種游戲的必然結(jié)果,就是金融危機十年一次和我們形影不離。
  其實很多企業(yè)的困難并不是來自實業(yè),是由于企業(yè)的投融資。如果說實體經(jīng)濟現(xiàn)在僅僅是深秋,那金融市場已經(jīng)進入了隆冬。于是,大家才會看到不是中小企業(yè),反而是大企業(yè)突發(fā)性的、惡性的破產(chǎn)。
  在經(jīng)營性利潤低,投資性收益高,融資性驅(qū)動力強的背景下,當金融海嘯使得全球性的資產(chǎn)溢價突發(fā)性的轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)貶值時,這種商業(yè)模式便會遇到挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)就是投資性收益轉(zhuǎn)為投資性虧損,融資性功能轉(zhuǎn)化為融資性的萎縮,原來微弱的經(jīng)營性的優(yōu)勢就變成了弱勢。
  如果把企業(yè)看作一個三足鼎立的商業(yè)模式:投資能力、融資能力、實體經(jīng)營能力,任何一個企業(yè)經(jīng)營的都是動態(tài)平衡。這個時候再把會計放到企業(yè)家的面前,凈利潤會計、現(xiàn)金流會計、投融資會計,背后藏著一個東西,卻透而不明,這就是資金鏈會計。四個東西擺在面前來看一個企業(yè),能賺錢的企業(yè)聰明,正現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮,但是投融資是骨骼,資金鏈是血液。
  成功企業(yè)的關(guān)鍵就是在企業(yè)可控的范圍內(nèi)經(jīng)營反周期的現(xiàn)金流。要把實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流和虛擬經(jīng)濟的資金鏈當作一個鏈條同時經(jīng)營,才能夠躲過周期性的經(jīng)濟危機。干得好不如賣得好,做得好不如融得好,做加法不如做減法。
  (資料來源:牛津管理評論)
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