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| 2009-01-23 來源:經(jīng)濟參考報 |
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在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。
企業(yè)有兩種，家族企業(yè)和公眾公司�，F(xiàn)代企業(yè)制度和純正的家族企業(yè)本質(zhì)的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的，于是，職業(yè)經(jīng)理人開始成為企業(yè)真正的核心。由此，大家開始看到管理的職業(yè)化和企業(yè)的商品化同時出現(xiàn)。當彼得·杜拉克被尊稱為現(xiàn)代企業(yè)管理之父的時候，要看到，如此尊稱他的人，是韋爾奇、是張瑞敏，他們都是職業(yè)經(jīng)理人。于是在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。各類企業(yè)的管理職業(yè)化，就是把任何一個產(chǎn)供銷的鏈頭在某種形態(tài)下轉(zhuǎn)換為投融資模式，這就是現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)模式。
于是一個企業(yè)的標準化商業(yè)模式就出現(xiàn)了三大支柱：1.必須有實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流；2.必須有投資性收益；3.必須有同時經(jīng)營企業(yè)的融資能力。
傳統(tǒng)的工業(yè)周期，可以認為是周期性的生產(chǎn)過剩。但是，金融的周期性危機是錯誤的積累，每一個人都揣著明白裝糊涂，每一個人都知道它有風險。但是當建立起一個交易的鏈條，每一個人都只關(guān)心我所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上，就出現(xiàn)了“擊鼓傳花”的游戲，把它導出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉(zhuǎn)嫁了風險。
這種游戲的必然結(jié)果，就是金融危機十年一次和我們形影不離。
其實很多企業(yè)的困難并不是來自實業(yè)，是由于企業(yè)的投融資。如果說實體經(jīng)濟現(xiàn)在僅僅是深秋，那金融市場已經(jīng)進入了隆冬。于是，大家才會看到不是中小企業(yè)，反而是大企業(yè)突發(fā)性的、惡性的破產(chǎn)。
在經(jīng)營性利潤低，投資性收益高，融資性驅(qū)動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產(chǎn)溢價突發(fā)性的轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)貶值時，這種商業(yè)模式便會遇到挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)就是投資性收益轉(zhuǎn)為投資性虧損，融資性功能轉(zhuǎn)化為融資性的萎縮，原來微弱的經(jīng)營性的優(yōu)勢就變成了弱勢。
如果把企業(yè)看作一個三足鼎立的商業(yè)模式：投資能力、融資能力、實體經(jīng)營能力，任何一個企業(yè)經(jīng)營的都是動態(tài)平衡。這個時候再把會計放到企業(yè)家的面前，凈利潤會計、現(xiàn)金流會計、投融資會計，背后藏著一個東西，卻透而不明，這就是資金鏈會計。四個東西擺在面前來看一個企業(yè)，能賺錢的企業(yè)聰明，正現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮，但是投融資是骨骼，資金鏈是血液。
成功企業(yè)的關(guān)鍵就是在企業(yè)可控的范圍內(nèi)經(jīng)營反周期的現(xiàn)金流。要把實體經(jīng)濟的現(xiàn)金流和虛擬經(jīng)濟的資金鏈當作一個鏈條同時經(jīng)營，才能夠躲過周期性的經(jīng)濟危機。干得好不如賣得好，做得好不如融得好，做加法不如做減法。
(資料來源：牛津管理評論) |
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