2007年6月，中國種子集團(tuán)公司（下稱“中種集團(tuán)”）與中化集團(tuán)重組，成為中化集團(tuán)的全資子公司。然而，在之后短短的時(shí)間內(nèi)，中種集團(tuán)走上了下坡路：2007年尚保有領(lǐng)頭羊的頭銜，2008年卻被隆平高科、豐樂種業(yè)、登海種業(yè)反超，跌至了行業(yè)第四，表現(xiàn)差強(qiáng)人意。
　　雖然中種集團(tuán)當(dāng)時(shí)并入中化集團(tuán)，有做大做強(qiáng)央企的總體戰(zhàn)略考慮，然而事實(shí)證明，這一舉措對中國種業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展卻非良策，尤其是在種業(yè)的戰(zhàn)略地位日益提高而國內(nèi)種子企業(yè)正遭受外資“圍剿”的背景之下。
　　7月20日，筆者在《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》發(fā)表關(guān)于“中國種業(yè)危局”的文章，中國如何發(fā)展種子產(chǎn)業(yè)成為熱議的話題。在本文中，筆者認(rèn)為，基于外資種業(yè)的沉重壓力，為利于中國種業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，作為國家級種子企業(yè)，中種集團(tuán)需要從中化集團(tuán)中分離出來，提升戰(zhàn)略地位，重新扛起中國種業(yè)的大旗。

　　中種競爭力下降

　　在并入中化集團(tuán)之前，中種集團(tuán)曾擁有70多家分公司、總資產(chǎn)數(shù)十億元，在2007年及其以前的歷屆種業(yè)評強(qiáng)活動(dòng)中均位居榜首，是集種子及優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營于一體的行業(yè)龍頭企業(yè)；然而到如今，約有2/3的分公司負(fù)債經(jīng)營，已經(jīng)變得風(fēng)光不再。
　　中種集團(tuán)屬下的長城公司在中國種業(yè)發(fā)展史上曾經(jīng)名聲顯赫，號(hào)稱高新技術(shù)企業(yè)、重點(diǎn)龍頭企業(yè)，自詡要建成中國式的“先鋒”公司，一度被譽(yù)為種業(yè)界的“黑馬”，但也變得沉疴難愈，2008年悄然隱去。長城公司已兩年沒有生產(chǎn)種子，造價(jià)3000多萬元的“種子工程”項(xiàng)目——長期閑置的現(xiàn)代化種子加工廠已拆除。國資委曾以6400萬元掛牌出售，卻因爛賬、壞賬、欠賬問題而鮮有人問津。
　　中種集團(tuán)變得江河日下，有自身體制上的原因，如政企不分、政事不分等，但最重要的原因是中化集團(tuán)是貿(mào)易起家的公司，擅長進(jìn)出口貿(mào)易，盡管也經(jīng)營農(nóng)藥化肥等業(yè)務(wù)，但對種業(yè)的研發(fā)、試驗(yàn)、成果推廣和應(yīng)用并不擅長，也不愿投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)。
　　盡管公司擁有管理、營銷、育種各類人員，占據(jù)著天時(shí)地利，政府也給予了很大支持，但在重組之后，體制未變，問題依舊，而且缺少了“人和”，職工的智慧和技能難以施展。企業(yè)的一些傳統(tǒng)優(yōu)勢消失了，網(wǎng)絡(luò)不健全、科研體系不完善、缺乏品種基礎(chǔ)、人員負(fù)擔(dān)沉重等問題長期困擾，使不少員工相繼各奔前程，另謀出路，人才流失嚴(yán)重。
　　總體來看，目前中種集團(tuán)在行業(yè)中的地位和市場影響力已大不如前。

　　試圖借助外資改變困境

　　對于中化集團(tuán)來說，兼并中種集團(tuán)在某種程度上算是個(gè)“負(fù)擔(dān)”，可利用和重組的價(jià)值不大。盡管中化集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、物流體系、營銷經(jīng)驗(yàn)對種子的業(yè)務(wù)有所幫助，但如何解決品種問題卻是需要突破的難點(diǎn)，也是其能否成功的關(guān)鍵。
　　中種集團(tuán)在生存壓力下另謀出路，試圖借助外資來改變困境，與美國孟山都公司展開合作，聯(lián)手開發(fā)玉米種子。
　　2008年8月21日，全球性農(nóng)業(yè)公司孟山都公司與中種集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，雙方將增加對2001年成立的合資企業(yè)——中種迪卡種子有限公司的投資，投資將把迪卡的業(yè)務(wù)與中種公司的玉米種子業(yè)務(wù)結(jié)合起來，并使迪卡能夠獲得孟山都和中種集團(tuán)共同開發(fā)的優(yōu)質(zhì)玉米雜交種，從而使迪卡拓展現(xiàn)有的玉米種子業(yè)務(wù)。這項(xiàng)合作對孟山都來講，無疑有百利而無一害，將擴(kuò)大在中國的種子市場，提供了一個(gè)新的發(fā)展契機(jī)。然而，對中種集團(tuán)來說，合作的成效如何卻有待驗(yàn)證。以往中種集團(tuán)注重研發(fā)，在與孟山都的合作中則有可能失去這一優(yōu)勢。
　　孟山都公司作為當(dāng)今世界最大的種子公司，在蔬菜水果領(lǐng)域排名第一，在大田作物領(lǐng)域排名第二，在農(nóng)用化學(xué)領(lǐng)域排名第三，也是世界上最大的轉(zhuǎn)基因種子公司，全球種植的轉(zhuǎn)基因作物的種子90%為孟山都公司擁有，主要是玉米、棉花種子。盡管中種集團(tuán)在國內(nèi)種子企業(yè)中居于前列，但與孟山都公司相比還是差距懸殊，因此在合作中難免處于劣勢。
　　從以往經(jīng)驗(yàn)來看，中國很多種子公司都與跨國公司合資，或是合資開辦分公司，但在合資中，國內(nèi)種子公司逐漸失去了研發(fā)能力。從中種集團(tuán)目前的情況來看，合資公司可能僅定位于代理和貿(mào)易，并不能有效地實(shí)現(xiàn)提高中種集團(tuán)研發(fā)能力的目的，而研發(fā)能力才是保持市場競爭力的關(guān)鍵因素。

　　種業(yè)整合的國際經(jīng)驗(yàn)

　　20世紀(jì)90年代中后期，國外很多種子公司如孟山都、杜邦、先正達(dá)等先后通過收購、兼并，迅速成為大型國際種業(yè)巨頭。
　　以下我們將大致描述孟山都成為全球種業(yè)巨霸的歷程。從1995年開始，孟山都公司將研究和開發(fā)重點(diǎn)調(diào)整到農(nóng)業(yè)種子領(lǐng)域，投入大量資金收購主要的農(nóng)業(yè)公司或與之建立合作關(guān)系。1996年收購W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技術(shù)公司，在中國成立第一家合資企業(yè)——河北冀岱棉種技術(shù)有限公司。1997年從圣尼斯手中收購了雅士哥公司，并斥巨資收購了霍爾頓種子公司。1998年接管了美國第二大玉米企業(yè)迪卡，并收購了聯(lián)合利華在歐洲的小麥育種企業(yè)及印度最大的種子公司——馬哈拉施特拉雜交種子有限公司的巨額股份，購進(jìn)了嘉吉公司在中美洲、拉丁美洲、歐洲、亞洲和非洲的國際種子貿(mào)易業(yè)務(wù)，在中國成立第二家合資企業(yè)——安徽安岱棉種技術(shù)有限公司。1999年與卡吉爾公司共同投資建立了生物農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司。2001年與中國中種集團(tuán)合資成立中種迪卡種子有限公司。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯。
　　杜邦公司、瑞士先正達(dá)、法國利馬格蘭等公司也經(jīng)歷了大致類似的過程。尤其提及的是，他們對中國種業(yè)公司的整合。
　　2002年，杜邦先鋒與中國登海種業(yè)集團(tuán)公司合資成立了持股比例為49：51的山東登海種業(yè)有限公司。2006年又和中國甘肅敦煌種業(yè)股份有限公司成立了第二家合資企業(yè)——敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司。
　　2008年初，瑞士先正達(dá)種子公司完成了與中國河北玉米種業(yè)公司三北種業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)，得到三北種業(yè)49%股份。
　　法國利馬格蘭公司則在2007年，通過其香港公司（VHK）成為中國湖南隆平高科的第一大股東。
　　從全球種業(yè)這幾大巨頭的發(fā)展歷史中可以看出，整合并購在其成長壯大的過程中起到關(guān)鍵作用，通過國內(nèi)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或跨區(qū)域并購，國外種子公司不斷提高其市場份額，使其自身發(fā)展有了更雄厚的資本支撐，從而壟斷種業(yè)市場，按照比較優(yōu)勢原則實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置和企業(yè)的利潤最大化。競爭的結(jié)果是大魚吃小魚，強(qiáng)者愈強(qiáng)。

　　如何提升戰(zhàn)略地位

　　總體來看，作為國家級的種子企業(yè)，目前，中種集團(tuán)競爭力已有所下降，難以對國內(nèi)其他種子企業(yè)形成帶動(dòng)作用，無法與外資企業(yè)展開有力的競爭，這不利于中國種業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目前中國種業(yè)正面臨外資的沉重壓力，在“洋品種”大舉進(jìn)攻下，國內(nèi)種子品種已面臨全線失守的困境，正面臨著滅頂之危。為此，中種集團(tuán)需要從中化集團(tuán)中分離出來，提升戰(zhàn)略地位。
　　首先，中種集團(tuán)要加速整合重組，提高規(guī)模和實(shí)力。據(jù)農(nóng)業(yè)部資料，到2006年10月，全國注冊資金3000萬元以上的種子公司有97家，注冊資金500萬元以上的種子公司有8500多家。其中，國有種子公司2000多家，民營種子公司6400多家，委托代銷公司在16萬家以上�？傮w來看，中國種業(yè)的聚集程度不高，企業(yè)數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小。在這種情況下，國內(nèi)的種子企業(yè)很難與國外種子公司匹敵。
　　為此，中種集團(tuán)需要進(jìn)行體制、機(jī)制創(chuàng)新，借助戰(zhàn)略聯(lián)盟，走集團(tuán)化的經(jīng)營道路，整合多個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢資源，在短時(shí)間內(nèi)提升競爭力，將自身打造成中國種業(yè)的“航空母艦”。一是通過橫向整合，提升企業(yè)規(guī)模競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有份額，避免行業(yè)內(nèi)的散亂競爭，采取專業(yè)化策略提高核心競爭力，利用優(yōu)勢互補(bǔ)加強(qiáng)競爭能力和壟斷地位；二是通過縱向整合，把種子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后諸環(huán)節(jié)整合為一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)體系，形成集科研、生產(chǎn)、加工、包裝、銷售和推廣服務(wù)于一體的經(jīng)營組織形式。
　　第二，中種集團(tuán)需要加大研發(fā)投入，搭建科研型平臺(tái)。從當(dāng)前國內(nèi)種子公司來看，多數(shù)以產(chǎn)銷為主，科研經(jīng)費(fèi)投入嚴(yán)重不足，低于國際公認(rèn)的“死亡線”。農(nóng)業(yè)部2005年對中國97家種子企業(yè)調(diào)查顯示，僅55家有科研支出，其中每年育種投入最多的也只有1400萬元，絕大多數(shù)企業(yè)科研投入占銷售收入比重低于5%。而國外種子公司投入大量資金用于新品種和新技術(shù)研發(fā)，世界領(lǐng)先企業(yè)的科研投入占銷售額的10%以上，美國先鋒種業(yè)一家公司的研發(fā)投入就大于中國所有企業(yè)的總和。2006~2007年度，世界前5強(qiáng)種業(yè)公司研發(fā)投入14.7億美元，占同期銷售總額的12.8%。
　　為此，中種集團(tuán)要獲得與國外種子公司相抗衡的能力，就需要重視科技創(chuàng)新，搭建科研平臺(tái)。一方面，增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，利用各種手段引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和儀器設(shè)備；另一方面，重視引進(jìn)掌握高新技術(shù)的人才，把人才作為企業(yè)科技創(chuàng)新的主導(dǎo)因素，樹立以人為本的管理觀念。在此基礎(chǔ)上，充分利用國內(nèi)豐富的種質(zhì)資源，發(fā)揮傳統(tǒng)育種技術(shù)優(yōu)勢，加快生物技術(shù)育種的積累，提升育種研發(fā)能力，不斷培育出優(yōu)良新品種，將豐富的生物遺傳資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢、知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。（作者單位：中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院）