江蘇將用兩年時間在全省培養(yǎng)1000名民營企業(yè)家后備人才(即“二代掌門人”),意在把這些大型民營企業(yè)的接班人或成長型民營企業(yè)的負責人列為培養(yǎng)對象,通過進黨校學習、到基地培訓、由導師幫帶、到國企掛職鍛煉等方式,培養(yǎng)成具有現(xiàn)代經(jīng)營管理能力、對黨有感情、支持黨的工作的民營企業(yè)家后備人才隊伍,引領民營經(jīng)濟新一輪發(fā)展。(《人民日報》8月18日)
民企發(fā)展缺乏后勁,與部分民企創(chuàng)業(yè)初期僅憑勞動密集型的粗放式增長,缺發(fā)長期戰(zhàn)略眼光,以及內部管理難上層次等因素等不無關系。培養(yǎng)民企“二代掌門人”,這當然是搞活民營經(jīng)濟的有益之舉。不過,一開始便置身市場泥水中摸爬滾打,時時面臨切身利益增與損考驗的民企,相較于靠政策靠壟斷撐飽肚子的國企而言,其生存發(fā)展經(jīng)驗理當更符合市場競爭特點。只是不知,那些吃慣了政策飯的國企“掌門人”是否對民企“二代掌門人”登門虛心求教會有所啟發(fā),進而躬身于民企,謙虛討教民企的市場競爭“寶典”。
在改革的推動下,國企雖然有一些改變,但其思維管理乃至運營模式仍不乏計劃經(jīng)濟時代的痕跡。眾所周知,國企普遍存在高成本低產(chǎn)出現(xiàn)象,企業(yè)內部人際關系勾心斗角,內耗嚴重習以為常。前兩年,迫于輿論壓力,油企曾裝模作樣地裁減員工,壓縮經(jīng)營成本。結果媒體披露,被裁減的是那些薪資成本最低,工作量較大的一線員工,而人浮于事,機構臃仲的現(xiàn)象幾乎沒有變化。
另一方面,直至今天,電信、電力、石油等行業(yè)依然由國企牢牢占據(jù)著壟斷地位?偭可峡此啤昂娇漳概灐陛叧,實際往往只是通過政策性的資產(chǎn)重組,憑借外力支撐起的龐然大物。而且,日漸龐大反倒成國企頻頻向政策叫板的砝碼,比如油企,三番五次以市場斷油方式逼漲。也有的充分利用壟斷條件大快朵頤,比如口口聲聲要提高競爭能力的銀行,不是努力減少收費以吸引客戶,反倒收費項目愈來愈多,肆無忌憚。
相比之下,民企一開始便處于市場與政策的夾縫之中,市場嗅覺極其靈敏。記得此輪金融危機沖擊國內經(jīng)濟的前夜,王石、馬云等紛紛發(fā)布企業(yè)“過冬令”,早作打算,反倒是國企很難見到這樣的冷靜之舉。歷經(jīng)改革開放30年的風風雨雨,沐風櫛雨的民營經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大。第一次全國經(jīng)濟普查顯示,民企經(jīng)濟占GDP總量已達66%,稅收貢獻率達71%,就業(yè)人口中民營經(jīng)濟占90%。民營企業(yè)擁有全國66%的專利與74%的技術創(chuàng)新以及82%的新產(chǎn)品開發(fā)。以“德力西”“正泰”“飛策”等生產(chǎn)的溫州電器產(chǎn)品,已創(chuàng)造了連助“神五”“神六”“神七”飛天的輝煌業(yè)績。
尺有所短,寸有所長。并非反對民企“二代掌門人”赴國企掛職鍛煉之舉,只是心生擔心,國企會否把“會哭便有奶吃”、以壟斷脅迫政策等壞毛病當經(jīng)驗傳染給民企。再者,如果跳出這種單向培養(yǎng)民企“二代掌門人”的狹窄思維,真正講市場化生存經(jīng)驗,國企“掌門人”倒更有向民企虛心取經(jīng)的必要。因為一旦丟掉政策呵護的拐杖,國企到底有多大競爭能力和發(fā)展空間,這是公眾最為擔心的問題。 |