“新婚”后的吉利會有幸福生活嗎
    2010-04-06        來源:第一財經日報

    吉利汽車終于領到了和沃爾沃的“結婚證”,開始憧憬未來的幸福生活。這可能是李書福創(chuàng)業(yè)以來最大的一次豪賭。我們當然期望吉利-沃爾沃的婚姻能創(chuàng)造一次奇跡,但是縱覽跨國收購案例,這可能是最不應該指望奇跡發(fā)生的地方?鐕召忰r有勝算,尤其是那些以小吃大、以弱吃強、以發(fā)展中國家吃發(fā)達國家的案例更是讓人揪心。有上汽在雙龍的慘烈失敗,有戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手,有寶馬整合羅孚的傷心往事,有福特收購捷豹、沃爾沃的無功而返,我們不能不多一分清醒,少一分陶醉。
  吉利應該從先驅和先烈們那里得到哪些經驗和教訓呢?
  首先,最好的整合是“不整合”,F階段,中國企業(yè)的管理基礎與跨國公司相比還存在不小的差距,特別是中國企業(yè)管理系統(tǒng)和流程的缺乏,使得收購雙方融合時會出現嚴重的排異反應。因此,TCL整合湯姆遜業(yè)務遭遇了太多的抵抗,導致執(zhí)行力大大受損,整合計劃難以落實。聯想整合IBM PC業(yè)務沒出太大的亂子,很關鍵的是,一方面把聯想劃分為聯想中國與聯想國際兩大塊,另一方面先留任Steve Ward做CEO,后又挖來戴爾高管Bill Amelio接任。等到“楊柳配”重出江湖時,整合的文化敏感期已經度過。吉利汽車也意識到了整合的風險,強調會保持沃爾沃的獨立性,但是一旦面對財務壓力是否還能準確把握分寸感是值得存疑的。
  其次,“不整合”不等于“不作為”。明基收購西門子手機業(yè)務時,充滿了對西門子的崇敬,由崇敬而生怯意,最終選擇了讓西門子原來的團隊繼續(xù)操盤。但是在依賴德方團隊的同時,明基卻沒有有效的系統(tǒng)去監(jiān)控西門子的重整進程,甚至連財務數據和銷售數據報告都嚴重滯后,用明基董事長李焜耀的話來形容就是“在黑暗中飛行”,結果可想而知。估計李焜耀設想了很多種失敗的可能,唯獨沒料到會以這樣的方式收場。
  再次,希望和現實之間的距離需要用理智來丈量。吉利表示將使沃爾沃的汽車銷售量在五年內接近翻倍,達到近60萬輛。整合之初,企業(yè)往往描繪出美好的圖景,但實現起來絕非易事。想想也簡單,你要忙著整合,競爭對手自然會趁火打劫、加強攻勢。2004年聯想收購IBM PC躍居全球第三,但宏碁悄悄發(fā)力居然在2009年超越戴爾成為全球第二,這不能不說和聯想忙于整合無暇四顧有關系。上汽當年也信誓旦旦要用中國市場激活“雙龍”,但結果卻令人大跌眼鏡。如今的中國汽車市場雖然高速增長,但已經進入競爭白熱化階段,要想創(chuàng)造銷售奇跡恐怕并非易事。
  此外,財務輸血壓力不可輕視。沃爾沃2008年、2009年分別虧損16億美元和9.34億美元。吉利汽車每年的凈利潤尚不及2億美元,處理不慎就有可能被財務黑洞吞噬。與吉利18億美元的嫁妝費相比,西門子把手機業(yè)務賣給明基不僅不要嫁妝費,反而倒貼了3.5億歐元。不料在一年之內,“明基-西門子”就虧損了7.608億美元,幾乎等于明基集團的資本金(7.93億美元 )。玩不起的明基只好宣布“明基-西門子”破產。2006年,面對歐洲市場高達2.03億歐元的虧損,TCL也不得不“斷臂求生”,宣布終止“TCL-湯姆遜歐洲公司”除OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動。宏碁創(chuàng)始人、明基董事施振榮則總結說“不打輸不起的仗”。
   最后,最大的瓶頸還是老板本人。中國的民營企業(yè)是強勢的老板文化,吉利汽車更是如此。收購后的整合其實是“磨合”,磨合中的關鍵是溝通,而這又高度依賴于CEO本人的魅力。聯想收購IBM PC后提出“尊重、妥協(xié)、信任”,所有這些的基礎都是溝通。上汽敗走雙龍很大程度上也是溝通出了問題:上汽解雇了不信任的雙龍鐵腕負責人蘇鎮(zhèn)琯,在技術轉移等方面令工會心生懷疑,后來又宣布裁員節(jié)流,矛盾不斷被激化。同樣的話,老板說出來效果不一樣;同樣的話,老板當面溝通和讓別人轉述可能產生不同的理解。這也是楊元慶拼命學習英語的原因所在,否則找個翻譯不是更省事?因此,CEO本人擁有跨文化的視野、溝通能力對有效整合非常關鍵。
  但愿“吉利”這個名字能為吉利汽車帶來好運。

(作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長)

  相關稿件
· 吉利收購沃爾沃僅僅邁出第一步 2010-03-31
· 為什么騰中購馬失敗 吉利購沃爾沃成功 2010-03-30
· 瞄準公車市場 吉利版沃爾沃想取代誰? 2010-03-30
· 吉利收購沃爾沃能得到什么 2010-03-30
· 為什么是吉利“娶”了沃爾沃 2010-03-30