三九、華源、澳柯瑪,都曾是企業(yè)界耀眼明星,引領(lǐng)風(fēng)光十?dāng)?shù)年,其勢“氣吞萬里如虎”。不曾想,危機爆發(fā),宛如一夜之間,從頂峰跌到谷底。其成其敗,集中暴露了國有企業(yè)治理、管理通病,具有普遍警示意義。
其一:教父是靠不住的
改革開放之初,競爭領(lǐng)域國有中小企業(yè)普遍陷入生存困境之時,一批超群之人,憑其智慧和膽識,扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢,逆流而上,資產(chǎn)幾十倍甚至成百倍擴張。這批創(chuàng)業(yè)者一直掌管著企業(yè),人稱企業(yè)教父。 教父成功有其個人魄力魅力,也因其占天時地利:民企初起、外企剛?cè)、賣方市場、市場不規(guī)范、競爭不充分、對手不是太小就是太爛、政府和銀行支持……企業(yè)做大了,環(huán)境條件也變了,教父們駕馭企業(yè)能力出現(xiàn)虧空在所難免,教父們及其企業(yè)開始分化。調(diào)整知識結(jié)構(gòu)、開闊視野、轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進(jìn)者繼續(xù)領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展;相反者則經(jīng)驗多于知識,勇氣超越能力,以昨天的成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斐晒Φ男判模浕蚋静恢拦芾韺W(xué)上那句名言:你昨天的成功與你明天的成功沒有必然聯(lián)系。爭當(dāng)行業(yè)霸主,勇做業(yè)界幾強,狂歡于擴張,狂歡于兼并,狂歡于多元化,連辦企業(yè)為什么都忘了,昨天成功的原因反而成今日失敗的原因。
其二:企業(yè)家不是英雄
我們民族文化中濃重的英雄主義情結(jié)滲透于企業(yè)文化。企業(yè)經(jīng)營成功,特別是人所矚目的成功,其掌門人便成為英雄。太多的信任和自信使企業(yè)系于一人,一人強則企業(yè)興、一個弱則企業(yè)衰。企業(yè)家和英雄的區(qū)別在于,英雄需要的是膽識和勇氣,企業(yè)家需要的是知識和科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化管理。如果說小企業(yè)和市場經(jīng)濟初期還需要英雄的話,那么此后就需要英雄向企業(yè)家轉(zhuǎn)化,否則就成也英雄,敗也英雄。北京大學(xué)光華管理學(xué)院呂峰教授說:“如果一個組織有強烈的個人英雄主義文化存在,說明這個組織很不成熟或者管理很不規(guī)范!比A為健康發(fā)展,很大程度在于較早結(jié)束了英雄造時勢年代,正如華為總裁任正非所說:“企業(yè)家在這個企業(yè)沒有多大作用的時候,就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望,大家都崇敬他的時候,就是企業(yè)最沒有希望,最危險的時候。”
其三:企業(yè)應(yīng)是法治而非人治
我國是一個人治傳統(tǒng)悠久的國家,這也表現(xiàn)在企業(yè)治理上。人治企業(yè)是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)說了算,按主要領(lǐng)導(dǎo)意志運轉(zhuǎn)的企業(yè);法治企業(yè)是按制度運轉(zhuǎn)的企業(yè)。企業(yè)家之所以重要,是因為他們善于將市場上企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生過的一系列事件的經(jīng)驗教訓(xùn)、管理學(xué)理論研究成果、自己的經(jīng)營理念,經(jīng)過一定的組織程序,集中更多人智慧而成制度。法治企業(yè)每個人的職權(quán)都是制度給定的并受制度約束,包括主要領(lǐng)導(dǎo);重要決策都有制度規(guī)定的程序而不能一人說了算。法治可以靠制度糾正主要領(lǐng)導(dǎo)的失誤,直至撤換一意孤行的領(lǐng)導(dǎo)包括創(chuàng)業(yè)者。康柏在凱寧領(lǐng)導(dǎo)下做強做大,后因其不順應(yīng)新潮流堅持固有經(jīng)營方向?qū)е缕髽I(yè)滑坡,董事會依靠制度撤掉了他,康柏走向新生。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟進(jìn)入市場經(jīng)濟,仍是人治重于法治。企業(yè)缺乏嚴(yán)格的制度,有制度也不能認(rèn)真執(zhí)行,以致董事會、監(jiān)事會虛設(shè),股東會虛開。個人權(quán)力超越制度,企業(yè)不是按制度而是按主要領(lǐng)導(dǎo)個人指向運轉(zhuǎn),形成無制度的狂歡,一個人既可把企業(yè)搞好又可把企業(yè)搞垮。
其四:企業(yè)家是一個團(tuán)隊
外國企業(yè)家很瀟灑,中國企業(yè)家很辛苦,“兩眼一睜,忙到熄燈”。這是由企業(yè)家理念和由此形成的權(quán)力配置所致。管理學(xué)大師明茨伯克說,領(lǐng)導(dǎo)人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。為使別人變得重要,企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)要把管理權(quán)力配置給管理團(tuán)隊每個成員,并由契約(制度)規(guī)定。主要領(lǐng)導(dǎo)不需事必躬親也不能事必躬親,因為他不能進(jìn)入別人職權(quán)范圍,否則就應(yīng)承擔(dān)別人的責(zé)任。這樣每人都有一片展現(xiàn)智慧才能的自由天地,提高企業(yè)管理積極性和效率。而主要領(lǐng)導(dǎo)則有時間思考戰(zhàn)略,增進(jìn)知識,開闊視野,也可瀟灑一番。這樣的權(quán)力分配原因還在于,企業(yè)家是通才,而部門領(lǐng)導(dǎo)是專才,主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入部門領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍必致低效,也增大失誤可能性。 我們的國有企業(yè)權(quán)力過度集中,主要領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于一竿子到底、身先士卒、沖鋒陷陣的管理風(fēng)格,副職無實權(quán)是普遍現(xiàn)象。管理層其他成員權(quán)力失落,既失去了發(fā)揮才能機會,又帶來管理工作的消極情緒。深層原因在于,人有天生的權(quán)力欲,權(quán)力感就是一個人的成就感。一些企業(yè)為何盲目擴張、并購、多元化,就是主要領(lǐng)導(dǎo)人感到“管理一萬人比管理五千人更為顯赫”(科爾奈),凡人的欲望必有限制,任其泛濫必然成災(zāi)。所以企業(yè)必須實行分權(quán)制和權(quán)力制衡制。
其五:企業(yè)所有者單贏是不可能的
企業(yè)投資者要獲得資本收益,就必須聘用企業(yè)家為其經(jīng)營資產(chǎn)獲利。為達(dá)目的,所有者設(shè)計一種激勵機制,自己追求利益最大化的同時也使經(jīng)營者追求利益最大化,做到雙贏。國有企業(yè)設(shè)計的是一種利益單贏機制,要求經(jīng)營者為資產(chǎn)保值增值又不承諾相應(yīng)的報酬,給予的只是精神鼓勵。創(chuàng)業(yè)者使企業(yè)資產(chǎn)幾十倍上百倍增長,他們也應(yīng)積累豐厚的個人財富,但是沒有,有的只是各種榮譽稱號。他們感到力所不支,急流勇退又于心不忍;政府讓他們離去也感到不近情理。而國外企業(yè)經(jīng)營者被動去職則有經(jīng)濟補償,摩根士丹利首席執(zhí)行官裴熙亮被迫辭職,拿到了4400萬美元離職費,同時照樣獲得6320萬美元股票及股票期權(quán);卡莉·費奧瑞娜離開惠普的遣散費為1400萬美元,外加700萬美元獎金和2350萬美元限制性股票。這個問題當(dāng)年張興讓離職,紅塔褚時健出事,榮事達(dá)陳榮珍、美菱張巨聲退休,學(xué)界業(yè)界都提出過,一直沒有解決。一些創(chuàng)業(yè)者勉為其難強撐,結(jié)果是雙輸。 什么樣的體制就有什么樣公司治理。三九、華源、澳柯瑪和其他國企一樣,已具外企治理模式,但沒有體制上的根本性轉(zhuǎn)變,徒有其形,不具其神,更無其效。在國有企業(yè)管理體制下,中小企業(yè)已基本退出競爭領(lǐng)域。體制不變,繼續(xù)在技術(shù)層面“改革”而耗費時日,國有大企業(yè)也可能無力生存而退出競爭領(lǐng)域,這兩年競爭領(lǐng)域國有大企業(yè)“變臉”消息不絕于耳,只不過三九、華源、澳柯瑪更引人注目,更具警示意義罷了。
(作者單位:河南平頂山煤業(yè)集團(tuán)) |