在巨大的成功面前，日本企業(yè)慢慢地縮手縮腳起來(lái)，比如豐田

　　如果說(shuō)，2003年的索尼沖擊使人們對(duì)“日本制造”開始產(chǎn)生懷疑，那么，這次豐田的召回則完全動(dòng)搖了人們對(duì)“日本制造”的信心。
　　雖然制造業(yè)在日本GDP的比例只有20%多一點(diǎn)，但這在西方國(guó)家中已是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷了。而且，日本的制造業(yè)的外貿(mào)依存度也很高。這使得日元匯率的變化給制造業(yè)造成的影響非常大，比如日元兌美元升值1日元，就會(huì)給豐田汽車帶來(lái)將近400億日元的營(yíng)業(yè)損失。去年12月日本經(jīng)產(chǎn)省公布的一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)日元到1美元兌換85日元的時(shí)候，就有超過(guò)一半以上的日本企業(yè)的業(yè)績(jī)將受到重大影響，甚至還會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品賣得越多越虧損的情況。
　　以前，當(dāng)日本制造業(yè)因匯率而陷入困境時(shí)，日本政府為了維持日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)采取干預(yù)外匯市場(chǎng)的措施。但是，在最近全球性經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，日本政府不敢貿(mào)然干預(yù)外匯市場(chǎng)，就使得日元升值所帶來(lái)的所有壓力，基本上只能由企業(yè)自身去化解。
　　從1985年廣場(chǎng)協(xié)議促成日元大幅升值以來(lái)，日本企業(yè)也逐漸練就了一套對(duì)應(yīng)能力。他們努力削減人工費(fèi)用，或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業(yè)總成本中的人工費(fèi)從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業(yè)在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來(lái)了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產(chǎn)的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產(chǎn)，這次出問題的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。這使以協(xié)調(diào)式生產(chǎn)聞名的豐田生產(chǎn)方式逐漸有了大量隱患。
　　在最近的100多年中，特別是二戰(zhàn)以后，盡管遇到過(guò)這樣那樣的危機(jī)，日本經(jīng)濟(jì)還是保持了奇跡般的增長(zhǎng)，這既造成了日本的自信，同時(shí)也束縛了他們的手腳。雖然外貿(mào)依存度太高的危險(xiǎn)警鐘早就敲響，但這一狀況依然沒有得到改觀。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也相同，日本很多制造企業(yè)都非常依賴以往的成功經(jīng)驗(yàn)，這次豐田汽車的油門踏板問題也是這種依賴所產(chǎn)生的一種結(jié)果。
　　豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上獲得的成功，形成了幾乎不可動(dòng)搖的神話。如果不出現(xiàn)重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產(chǎn)方式，無(wú)疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運(yùn)輸用的機(jī)械產(chǎn)品，而不是電子產(chǎn)品。在機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，豐田汽車把協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極限，誰(shuí)還能對(duì)豐田汽車致力于完善協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式進(jìn)行質(zhì)疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發(fā)展，也許用不了幾年，汽車也將會(huì)和電視機(jī)、電腦一樣成為電子產(chǎn)品。而在電子產(chǎn)品的生產(chǎn)上，需要的是與協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式完全不同的模塊化生產(chǎn)方式。協(xié)調(diào)式生產(chǎn)方式不僅可能會(huì)無(wú)用武之地，而且還有可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
　　事實(shí)上，這決不是豐田汽車一家企業(yè)所面臨的問題，而是一種在很多產(chǎn)業(yè)中存在的“生產(chǎn)率困境（Productivity Dilemma）”問題，就是說(shuō)，隨著生產(chǎn)技術(shù)的成熟，生產(chǎn)效率會(huì)相應(yīng)提高，企業(yè)的收益也就有一定穩(wěn)定性，所以就會(huì)排斥很多技術(shù)革新，而一些技術(shù)革新雖能夠帶來(lái)產(chǎn)業(yè)的革命，但是在其初始階段，生產(chǎn)效率是不能恭維的，所產(chǎn)生的效益也就非常有限。
　　日本制造業(yè)獲得了傲視全球的成功，但是日本資深經(jīng)營(yíng)學(xué)者伊丹敬之教授就曾批評(píng)指出，在巨大的成功前，日本企業(yè)慢慢地縮手縮腳起來(lái)，完全沒有當(dāng)年本田汽車以區(qū)區(qū)的600萬(wàn)日元資本金的小公司，敢于投入4億5千萬(wàn)巨款引進(jìn)汽車生產(chǎn)設(shè)備的氣概。日本企業(yè)的成功反過(guò)來(lái)又束縛了他們自己的手腳。事實(shí)上，越來(lái)越多的日本制造企業(yè)陷入了生產(chǎn)效率的困境，這也是日本制造業(yè)陷入危機(jī)的更深層的原因。這也應(yīng)該成為我國(guó)制造業(yè)的前車之鑒。