《變革為何這樣難》
(美)羅伯特·凱根、麗莎·拉斯考·拉海 著
中國人民大學出版社 2010年3月
“變革免疫”之說
“不變革,就滅亡!”對企業(yè)而言,要想基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展,唯有變革才是不二之選。但問題是,沒有多少企業(yè)能獲得成功,它們的處境很尷尬,“不革新等死,一革新找死,亂革新早死”,所以相對而言,最安全的選擇還是——慢慢來。 這可能也是大多數(shù)組織管理者的慣性思維。他們內(nèi)心雖渴望創(chuàng)造成就,但又害怕失敗,恐懼因改變帶來的不適應等。在作者羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海看來,這叫“變革免疫”。他們曾在2001年出版的《我們?nèi)绾尾拍芨淖兾覀兊墓ぷ鳌芬粫校状翁岢鲞@個概念。明確指出,為什么組織管理者往往知道應該進行并且非常想去進行的目標,最后多不了了之、草率收場,原因無他,是潛意識在作祟。 如今,凱根和拉海再度聯(lián)手,就“如何將變革進行到底”給出了方法論上的建議。對于新作《變革為何這樣難》,他們希冀建造成功的“學習平臺”,從當初的診斷免疫轉(zhuǎn)而克服免疫,幫助人們獲得非常細致的提高和變革。因為之前有《我們?nèi)绾尾拍芨淖兾覀兊墓ぷ鳌芬粫睦碚撲亯|,還有凱根個人的幾本相關著作,如《發(fā)展的自我》、《超越我們的頭腦》,這使得他們在寫作《變革為何這樣難》時更加駕輕就熟,而且在觀點建構(gòu)上也更加得心應手。
“發(fā)展的姿態(tài)”需具備7種品質(zhì)
在書中,他們提出為了實現(xiàn)真正的變革和發(fā)展,領導者必須采取發(fā)展的姿態(tài)。所謂“發(fā)展的姿態(tài)”意味著需要具備以下7種關鍵的品質(zhì):第一,它承認存在“青春期之后的生命力”,成年期也是持續(xù)成長和發(fā)展的階段;第二,它認同技術(shù)性事務和適應性事務之間的顯著區(qū)別;第三,它認可并培養(yǎng)個人的內(nèi)在成長動機;第四,它假設意識模式的變革并非一蹴而就,進度也不會平衡;第五,它認為意識模式塑造了思維和感覺,因此意識模式的變革需要涉及頭腦和心智兩個方面;第六,它認為單獨的意識模式變革或行為變革都不會引起徹底改變,但是為了引起對方變革,必須采用每一種方式;第七,人們在改變固有的意識時需要冒各種風險,它為人們提供了安全感。 關于變革之難,有一小段子。當年,《第五項修煉》的作者彼得·圣吉造訪管理大師彼得·德魯克,兩位管理名家就變革議題展開了一場精湛的討論。彼得·圣吉問:“為什么變革這么難?”德魯克一針見血地指出:“我們無法管理變革,也不能僅僅只是應對變革,而是必須領先變革。”德魯克的意思是說,每一個組織在變化中,首先必須要接受變革的事實;其次要創(chuàng)造組織對變革的接受力。更重要的是,組織必須進行“有系統(tǒng)地舍棄”。 然而,舍棄畢竟是困難的。就像凱根和拉海在《變革為何這樣難》中提到的那樣,對組織領導者來說,變革意味著有太多的不確定性,有太多的不可預知的風險,同時,還得舍棄已有的成為某種路徑依賴的做事方式和思考方法。那么究竟在什么時候要進行凱根和拉海所謂的“變革免疫”以及德魯克所稱的“有系統(tǒng)地舍棄”呢?對于這個問題,該書并沒有專門論述,不過倒留給了我們思考的余地。
尋求變革的最好時機
當年,通用的杰克·韋爾奇上任之初,即積極推行變革,他把目標定位由追求“規(guī)模大”改為創(chuàng)造“價值高”。同時,韋爾奇擺脫了“亡羊補牢”的傳統(tǒng)思維,取而代之的是“未雨綢繆”的領先變革做法。韋爾奇還奉行“不是第一、就是第二”的經(jīng)營理念,提出企業(yè)的產(chǎn)品與服務在市場上若非數(shù)一數(shù)二,就沒有經(jīng)營下去的必要,因為其在全球市場上必然缺乏競爭力。因此,除了保留通用最具價值的核心事業(yè)外,其余的韋爾奇一律進行清理、關閉或出售。韋爾奇顛覆性的變革方式最終讓他得到了“中子杰克”的稱號。 韋爾奇說過一句話,大意是“我不是個縱火狂,我只是站在觀測臺上,看見了裊裊上升的濃煙”,其實他點到了何時需要變革的問題。當組織內(nèi)部從冒出丁點濃煙,繼而形成星火,再到燃起火花,轉(zhuǎn)成烈焰,直至焚燒殆盡,這進程通常會持續(xù)一段為時不短的時間。但真到了大火呈燎原之勢的時候,變革已經(jīng)為時晚矣。所以,正確的變革應當在組織內(nèi)悄無聲息冒出煙之時,也許就是企業(yè)正快速成長、產(chǎn)品大賣、景氣大好之際?梢韵胂,此時沒有多少人會察覺到變革、創(chuàng)新的需要,而這就回到了《變革為何這樣難》所探討的主旨。 是否能在適當?shù)臅r機,就察覺變革的需要,領先變革?是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅持下去?沒錯,變革說來容易,做起來真的很難。 |