哈杉鞋業(yè)公司:跨國本土經(jīng)營全球配置資源
    2009-02-10    作者:張玫    來源:經(jīng)濟(jì)日報(bào)

溫州哈杉鞋業(yè)有限公司生產(chǎn)車間一片繁忙景象。王主仁 攝

    當(dāng)前,眾多企業(yè)在國際金融危機(jī)中遭遇寒流的時(shí)候,溫州哈杉鞋業(yè)有限公司卻急速擴(kuò)張,到2008年12月底,產(chǎn)值達(dá)到8000萬美元,銷售量比2007年翻一番。溫州哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平說,因?yàn)槭冀K堅(jiān)持跨國經(jīng)營、全球配置資源的戰(zhàn)略目標(biāo),才使其“轉(zhuǎn)危為機(jī)”。
    王建平1987年開辦鞋廠。從為他人做“嫁衣”,到國外擺地?cái),再到?chuàng)立自主品牌,艱苦奮斗了十幾年。他深切感受到如果不改變策略,中國鞋類產(chǎn)品在國際市場上將沒有競爭力,目前所擁有的市場份額也難以保持。為此,王建平做了三件事:一是收購。他認(rèn)為,在國際市場上樹立一個(gè)新品牌不如買一個(gè)老品牌,買了一個(gè)好品牌就等于買了一個(gè)市場。2004年,當(dāng)王建平獲知意大利威爾遜制鞋公司創(chuàng)辦人威爾遜正在全球?qū)ふ液献髡叩南r(shí),他當(dāng)即前往,收購了對方90%的股份。這一步,讓哈杉順利進(jìn)入歐盟以及美國市場。
    二是整合。收購?fù)栠d公司后,哈杉投入100萬美元與意大利合作建立了哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心,將國外名企的信息、研發(fā)、品牌、工藝等優(yōu)勢資源與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行整合,不斷進(jìn)行技術(shù)革新,在8個(gè)月里開發(fā)出500多個(gè)新產(chǎn)品,從而使哈杉的整體競爭力穩(wěn)步提升。
    三是辦廠。2004年,哈杉開始在尼日利亞建廠,將國內(nèi)的半成品運(yùn)去組裝。2007年,哈杉在尼日利亞累計(jì)投資達(dá)到1300多萬美元,成為擁有4萬平方米廠房,年產(chǎn)皮鞋600萬雙的非洲最大制鞋企業(yè)。同時(shí),哈杉還在阿聯(lián)酋投資建立進(jìn)出口貿(mào)易公司、哈杉(美國)股份有限公司和哈杉(巴拿馬)貿(mào)易公司。如今,哈杉已在全球設(shè)有8個(gè)子公司、3個(gè)制鞋廠,擁有10條生產(chǎn)流水線,日產(chǎn)皮鞋1.5萬雙,實(shí)現(xiàn)了原產(chǎn)地多元化、采購全球化、營銷國際化,初步具備全球資源配置和跨國經(jīng)營組織能力。
    哈杉的盈利模式主要有兩方面:自主品牌和貼牌生產(chǎn)。按王建平的思路,哈杉今后就是要有一個(gè)主品牌帶多個(gè)子品牌,其主品牌就是“哈杉”,而子品牌在不同國家有所不同。王建平的理由很簡單:從原材料采購到半成品,需要在中國做半個(gè)月到一個(gè)月,然后通過海運(yùn)到達(dá)尼日利亞需要兩個(gè)月,再清點(diǎn)、進(jìn)倉需兩個(gè)月,半成品組裝需半個(gè)月到一個(gè)月,再銷售,直到資金回籠,至少要180天至240天,資金周轉(zhuǎn)率很低;但是做貼牌生產(chǎn),別人先交定金30%,交貨期一般20天至30天,再付70%余款,不僅資金回籠迅速,還保證有合理利潤可賺。哈杉在溫州的工廠原來自主品牌和貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)量為1:1,然而隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化,貼牌生產(chǎn)訂單直線下降,他們及時(shí)調(diào)整了生產(chǎn)計(jì)劃,減少20%的貼牌生產(chǎn)任務(wù),使自主品牌產(chǎn)量成倍上漲。
    王建平高興地告訴記者,因?yàn)樘崆安季,哈?008年到處“拾遺”。例如,2007年,在意大利米蘭百貨公司的專柜,哈杉趁一位日本客商退出之機(jī)迅速進(jìn)入,日夜加班推出新產(chǎn)品,這些新品比上年同季增加4倍。2008年7月,意大利中部一家大鞋廠倒閉后,哈杉又便宜地“撿”到了高級的設(shè)計(jì)師、工藝師,還有一批代理商。王建平說,威爾遜公司80多年在歐洲開出500家店,但是哈杉2008年一星期內(nèi)就開店500家,比以前翻了一番,銷售量遞增100%。
    王建平說,企業(yè)要在危機(jī)中尋求突破,第一要正確把握企業(yè)的發(fā)展方向;第二要加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級;第三要練好“內(nèi)功”,從而提升企業(yè)的整體競爭力。
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