|
 對于通用汽車來說，
2008年仍將是艱難的一年。
然而，自2003年出任董事長以來，
杜克大學(xué)籃球隊(duì)主力出身的瓦格納，
從來就沒有退縮過，對于外界讓他“下課”的挑釁，
他回敬說：“如果我不認(rèn)為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了。”
55歲的“底特律斗士”對于拯救通用汽車仍然充滿自信：
“通用汽車的盈利能力將會(huì)穩(wěn)步提升！”
瓦格納被稱為全球汽車界中最顯眼的人物。當(dāng)然，這不僅僅是因?yàn)樗?.9米的大個(gè)子，也因?yàn)樗邮至巳蜃盥闊┑墓�。百年通用汽車的真�?shí)寫照如果套用瓦格納的話來說，就是“年紀(jì)越大，麻煩越多�！�
不過，瓦格納從來沒有退縮過，對外他總是保持昂揚(yáng)的斗志。在外界質(zhì)疑其能否挽救通用汽車時(shí)，瓦格納曾揚(yáng)言，“如果我不認(rèn)為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了。
瓦格納這個(gè)“底特律斗士”，同時(shí)又是一個(gè)風(fēng)趣而慈祥的長者。面對北京清華大學(xué)的學(xué)生，瓦格納的開場白就是，“你們起得真早，我回國后一定要告訴我家的小子們，讓他們學(xué)習(xí)你們。他們這個(gè)時(shí)候通常還在呼呼睡懶覺。”
“底特律斗士”
從2003年接手通用以來，瓦格納可沒有時(shí)間來睡懶覺。因?yàn)榻邮譀]兩年，步底特律另兩個(gè)汽車巨頭克萊斯勒、福特汽車的后塵，通用汽車也進(jìn)入史上最糟糕的時(shí)代。2005年至2007年，通用汽車分別虧損104.8億元、19.78億元、432.97億元。作為全球最龐大的企業(yè)之一，通用汽車的解困工作也成了全球最有難度的工作。但這沒有擊退瓦格納。曾經(jīng)是杜克大學(xué)籃球隊(duì)員的瓦格納喜歡用體育來打比方，“如果你希望迎接一場挑戰(zhàn)，那么沒有一個(gè)地方比通用汽車更恰當(dāng)。這里有世界上最大的一場賽事�！�
瓦格納并沒有把賽場上橫沖直撞的作風(fēng)帶到商場上。熟悉通用汽車文化和歷史，令瓦格納成為一個(gè)漸進(jìn)式的改革者。2005年一季度北美業(yè)務(wù)虧損130億美元后，在意識(shí)到通用汽車正走向懸崖時(shí)，瓦格納決定“自己跳進(jìn)去”。于是，2005年4月，瓦格納兼任北美業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人，直接操刀北美“減法”改革。
桑福德伯恩斯坦公司的分析曾經(jīng)預(yù)測：在美國每生產(chǎn)一輛小轎車，通用汽車要比日本企業(yè)多承擔(dān)1350元美元的養(yǎng)老費(fèi)。在看到通用汽車的最大麻煩不是管理，而是北美地區(qū)員工的醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金等歷史性、結(jié)構(gòu)性問題后，瓦格納開始專注于美國汽車工人聯(lián)盟談判。通過削減醫(yī)療保健支出，及買斷大量員工工齡的方式進(jìn)一步減少冗員和支出。
瓦格納在接受上海證券報(bào)采訪時(shí)指出，“在過去18個(gè)月當(dāng)中，通用汽車減少了大概90億美元的結(jié)構(gòu)性成本，這對我們來說也是一個(gè)非常龐大的數(shù)字。在成本下降之后，我們的競爭力將會(huì)大大上升�！�
在回應(yīng)外界不滿意通用汽車北美經(jīng)營進(jìn)展時(shí)，瓦格納指出：“我們已經(jīng)找出了一大堆急需要解決的關(guān)鍵難題。我們進(jìn)展不快，只是因?yàn)樗鼈兲珡?fù)雜了�！�
瓦格納在北美的另一個(gè)減法則是關(guān)閉工廠、賣掉非核心資產(chǎn)，如富士重工的全部股權(quán)、通用汽車金融51%的股權(quán)。不過，瓦格納從未指望節(jié)流就能挽救通用汽車，他從不吝嗇在新技術(shù)、新車型上的研發(fā)投入。僅在燃料電池車，通用汽車在全球共投資了幾十億美元；在乙醇汽車上，通用汽車也投資了約20億美元。
但瓦格納也坦率地指出，“沒有人能預(yù)見未來哪個(gè)技術(shù)會(huì)真正勝出，因?yàn)槟壳暗拇_不知道哪個(gè)技術(shù)會(huì)真正地被采用。坦誠地說，我們有不同的解決方案，對于未來我們只能夠拭目以待。但如果企業(yè)具有雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，一定會(huì)最后勝出�！�
但瓦格納在新興市場押寶顯然令其受益匪淺。如今通用汽車海外銷量已占其總銷量的六成左右，瓦格納仍認(rèn)為海外市場有潛力可挖，“我們非常欣喜地看到中國、印度、南非、俄羅斯正在驚人快速發(fā)展。據(jù)我們預(yù)測，2012年全球汽車銷量將達(dá)8500萬……其中約80%銷往新興市場�！�
中國正成為通用汽車最大的海外市場。從1998年上海通用正式投產(chǎn)，到2007年銷售479427輛（不包括出口），且成為國內(nèi)合資汽車中乘用車年銷量三連冠。瓦格納欣喜地收獲中國成果，因此當(dāng)被問及，“在豐田汽車的追趕下，通用汽車全球老大位置不保”之類的話題時(shí)，瓦格納總是巧妙地回答，“你應(yīng)該問我：‘他們是否希望在中國市場超過我們？我們可是從一無所有到今天兩倍于豐田在中國的規(guī)模；而且比他們更賺錢�！�
瓦格納對于通用汽車在中國的表現(xiàn)一直稱贊不止，甚至將其與上汽集團(tuán)的合作稱為“美滿婚姻”，并表示，“我不認(rèn)為需要在俄羅斯或者印度尋找可替代中國的投資目的地�！�
盡管通用汽車正在朝良性方向發(fā)展，但55歲的瓦格納仍毫不隱諱地預(yù)測：對于通用汽車來說，2008
年仍將是艱難的一年。在通用汽車39層的瓦格納辦公室里，他清楚地看到“我們?nèi)匀幻媾R強(qiáng)勁的逆風(fēng)：經(jīng)濟(jì)會(huì)更不景氣，商品、鋼鐵以及能源價(jià)格居高不下�！蓖吒窦{也承認(rèn)，“一時(shí)半會(huì)兒，我們還擺脫不了困境。”
擊退“門外野蠻人”
在處理“內(nèi)憂”的同時(shí)，瓦格納還要對付棘手的“外患”。2006年，他與
“門外的野蠻人”——億萬富翁克里克·科克里安之戰(zhàn)并不輕松。
在購買了通用汽車9.9%的股權(quán)、成為通用汽車最大個(gè)人股東后，科克里安希望推動(dòng)通用汽車和雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟，以減少重復(fù)勞動(dòng)、分擔(dān)大部汽車零部件的采購工作；同時(shí)雷諾日產(chǎn)將合計(jì)參股通用汽車20%。瓦格納很清楚地看到：由于結(jié)盟將阻止通用汽車建立任何合資企業(yè)；聯(lián)盟使雷諾日產(chǎn)獲得的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于通用汽車。而底特律汽車業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為：雷諾日產(chǎn)想攫取通用汽車的資產(chǎn)，尤其是油電混合動(dòng)力和氫燃料汽車的研發(fā)成果。因此在瓦格納的堅(jiān)持下，一場控制權(quán)爭奪戰(zhàn)和公司未來發(fā)展戰(zhàn)就此展開。
2006年2月，科克里安的首席助理約克如愿成為通用汽車的董事。但滲入通用汽車心臟的約克并未取得成功，因?yàn)橥吒窦{使了三招從容應(yīng)對。
第一招，贏得內(nèi)部和外部的支持。在科克里安的影響下，董事會(huì)可能更換董事長的傳言四起。瓦格納決定公開接招，并得到了通用汽車前首席執(zhí)行官史密斯和經(jīng)銷商支持。在作客美國CBS“面對全國”的電視節(jié)目時(shí)，瓦格納面對“也許你現(xiàn)在該辭職”的難堪提問時(shí)，堅(jiān)定地回答道，“如果我不認(rèn)為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了�！�
此舉令瓦格納形象深入人心。當(dāng)看到這個(gè)節(jié)目后，股神巴菲特發(fā)給瓦格納傳真，并稱“我為你喝彩”。甚至買了一輛凱迪拉克來支持瓦格納。
第二招，即約克殺入董事會(huì)的次日，通用汽車13年來首次宣布將季度股息削減一半，至每股25美分。瓦格納自動(dòng)砍掉一半年薪，其余白領(lǐng)員工、董事會(huì)成員也相應(yīng)降低了工資。此舉令公司高層贏得了分擔(dān)重組陣痛的美名。
瓦格納的第三招，則是一邊質(zhì)疑科克里安單獨(dú)與雷諾日產(chǎn)談判的結(jié)盟方式不合程序；另一方面，瓦格納組隊(duì)和雷諾日產(chǎn)進(jìn)行直接談判，但堅(jiān)持要求若雷諾日產(chǎn)購買通用汽車20%的股權(quán)、需要量支付控制權(quán)溢價(jià)。2006年10月雙方談判失敗。瓦格納不久對外表示：“合作對雷諾日產(chǎn)有利，但不能增加通用汽車股東的利益�！�
科克里安在控制權(quán)之戰(zhàn)中敗北。2006年末，科克里安通過兩次出售、清空了其持有的全部通用汽車股票；辭職后的約克公開承認(rèn)，“通用汽車成功地降低了接近破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。”來自對手的好評，顯然是對瓦格納的最大稱贊。
在2007年舉行的股東年會(huì)上，瓦格納毫不遲疑地指出：盡管通用汽車需要解決一些難題，但絕不會(huì)將通用汽車賣給風(fēng)頭正勁的私募基金或其他投資機(jī)構(gòu)。
忠告：不要過度規(guī)劃生活
通用汽車的全球生涯，讓瓦格納受益匪淺。也讓瓦格納認(rèn)識(shí)到，“與30多年前我上大學(xué)的世界相比，如今的世界已經(jīng)變得越來越小�！�
“不要過度規(guī)劃生活”、“盡量做好正在做的事，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)勇于接受”是瓦格納的成功秘訣，而這來自于他三十多年的切身體驗(yàn)。因?yàn)椤耙磺卸荚谧�，而且變化如此迅速。將來總�?huì)有一些你今天無法想象的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在面前�！�
在瓦格納的一生中，或許只有讀書時(shí)的人生是可以規(guī)劃的。進(jìn)入通用汽車以后，他的命運(yùn)就完全為“盡量做好正在做的事，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)勇于接受”而改變。
大約32年前，瓦格納根本沒有想到他的一生將和汽車密不可分。瓦格納說:“1975年，我從杜克大學(xué)（美國名校）畢業(yè)時(shí)，我計(jì)劃秋天去哈佛商學(xué)院。除了這個(gè)，我只知道一件事，那就是我得找個(gè)離美國東海岸的家近一點(diǎn)的地方工作。”
對此，瓦格納解釋，“32年前，沒有網(wǎng)絡(luò)、沒有手機(jī)，甚至國際長途也是一筆不小的開支。當(dāng)時(shí)的我很難想象自己會(huì)去很遠(yuǎn)的地方工作，更不要談海外工作�！边@位杜克大學(xué)籃球隊(duì)的熱衷者，根本無法想象“不能和家人、朋友聯(lián)系，不能參加鐘愛的杜克大學(xué)籃球隊(duì)，不能過喜歡的休閑生活。”
但兩年后，瓦格納的選擇令他的生活慢慢發(fā)生變化。1977年，瓦格納從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后，加入了通用汽車的紐約辦公室。此時(shí)，瓦格納開始第一次接受“變化”。
“當(dāng)時(shí)我對通用汽車很好奇。當(dāng)我被問到想做什么工作時(shí)，如財(cái)務(wù)分析、資本分析、海外業(yè)務(wù)分析等。我的回答是，除了海外業(yè)務(wù)分析以外，其它的都可以。”瓦格納回憶，“但，我就是被指派了海外業(yè)務(wù)分析的工作。不久，我發(fā)現(xiàn)自己還是很喜歡這份工作�！�
四年后，第二個(gè)變化也隨之而來。通用汽車問瓦格納是否愿意做通用汽車巴西業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員時(shí)，這顯然是一份好差事，但瓦格納碰到了難題，“我必須遷居到巴西。我當(dāng)時(shí)確實(shí)考慮到放棄，因?yàn)槲业钠拮釉诿绹泻芎玫墓ぷ�，我們剛買了房子，我對杜克大學(xué)的籃球隊(duì)依舊很迷戀。”
慶幸的是，瓦格納的妻子很支持這種變化。“在我晚上回家試探性地問我妻子的意見后。出乎意料，她回答很愿意�！�
從此以后的11年里，瓦格納和家人就成為國際“旅人”。從巴西到加拿大、歐洲，然后再回到巴西。瓦格納的職業(yè)也不斷升遷，從最初的財(cái)務(wù)人員到任巴西公司的總裁兼總經(jīng)理。對生活充滿感激的瓦格納表示，“這樣的經(jīng)歷對一個(gè)商業(yè)管理人員的成長，尤其對個(gè)人和家庭的成長是非常寶貴的。毫無疑問，這是我能遇到的最好的個(gè)人和職業(yè)‘學(xué)習(xí)體驗(yàn)’方式�！� |